9.9元卖披萨，塔斯汀能复制“中国汉堡”吗？

一家凭借汉堡业务实现万店规模的品牌，如今将目光投向了披萨领域。

近期，塔斯汀推出了独立子品牌「绣球披萨」，重新聚焦这一曾涉足的品类。

餐饮行业的演变有时颇具戏剧性。今天成就你的核心产品，未必是你最初押注的方向；而过去未能做大的品类，也可能在多年后迎来新的机遇。

2012年，塔斯汀在江西南昌开设首家门店，主营手工现烤披萨。当时团队尝试为披萨融入中式元素，将北京烤鸭、梅菜扣肉等口味包裹进西式饼皮中，但反响平平。2017年，塔斯汀开始同时销售汉堡和披萨；2019年，品牌将“中国汉堡”定为核心方向，业务才逐渐步入正轨。

十余年后，披萨再次以独立形式回归塔斯汀的菜单。

这次，塔斯汀在福州推出了独立子品牌。6寸小披萨、9.9元套餐，搭配窑烤豹纹饼皮和梅干菜红烧肉、番茄牛腩等中式口味，瞄准的是更日常的消费需求，推出了大量“单人套餐”。与早年汉堡、披萨混卖的模式不同，这次塔斯汀将披萨独立运营，产品规格、价格和消费场景都进行了重新设计。

同样是给西式快餐注入中式风味，塔斯汀早年做披萨未能成功，后来却凭借汉堡打开了市场。如今，这家万店连锁带着6寸披萨和9.9元套餐再次入场，试图在熟悉的品类中寻找新的增长点。

“中国汉堡”的成功路径，能否在披萨品类上复制？

回顾塔斯汀的汉堡业务，手擀现烤的堡胚形成了产品差异，熟悉的中式馅料拉近了与消费者的距离。到了绣球披萨，塔斯汀将切入点放在更具体的一人食场景，通过小尺寸、低价套餐和中式口味组合产品。

从先打造产品差异，到先瞄准消费场景，塔斯汀正在探索另一条爆款路径。 但刀法认为，找到新切入点只是起点，一人食需求能否转化为持续购买，过去的供应链和连锁运营经验能否支撑披萨规模化经营，都将影响它能否创造出一个餐饮爆款。

01 找到中国胃的熟悉感，再把一顿饭做出新花样

塔斯汀对人群需求的理解，首先体现在它如何处理消费者对新产品的陌生感上。要理解绣球披萨的诞生，不妨先回到塔斯汀的起点。

中国人对面食的追求从未停止。

塔斯汀深谙此道，因此在早期就尝试将北京烤鸭、梅菜扣肉、辣椒炒肉等中式菜品融入披萨，希望消费者用熟悉的中国菜来理解西式面点。但这一方向当时未能支撑起业务。据界面新闻报道，塔斯汀在2017年以前主要以江西市场销售披萨，经营状况不温不火，门店数量不到100家。

虽有创新，但认可者不多。

转折发生在汉堡上。2018年，塔斯汀推出擀现烤堡胚，将北京烤鸭、糖醋里脊等中式馅料与新结构结合；2019年，品牌正式确立“中国汉堡”定位。此后，门店数量从2019年的约百家飙升至2020年的500家以上、2021年的1000家以上。

这次产品组合有了更明确的分工。虽然北京烤鸭、糖醋里脊这些菜名，消费者闭眼都能猜到味道，但可以靠堡胚提供新鲜感。塔斯汀的堡胚经过48小时冷藏发酵，手工擀至约5毫米厚，以约230℃烘烤3分钟；成品强调麦香和韧劲，与常见的松软面包胚有明显区别。

显然，无法离开碳水的中国胃对此颇为受用。

这次顺序对了，消费者可以先被熟悉的味道吸引，再通过口感记住产品。 如果只有中式馅料，产品容易被理解为“汉堡又出了新口味”；如果只有特殊饼胚，消费者需要先体验才能感受差异。两种设计结合，消费者既能预判味道，又能感知区别。

塔斯汀之后持续推出新口味。《2024中式汉堡品类发展报告》显示，2019年至2024年，塔斯汀研发了32款中国汉堡，包括北京烤鸭、有孜有味鸭、避风塘蟹味柳等产品。

这些口味的意义在于不断给消费者提供尝试新产品的理由，同时让“中式风味”始终与品牌的产品认知相连。

这套思路瞄准的是一个实际的人群需求：降低尝试新产品的心理成本，同时保留值得尝试的新鲜感。 对快餐消费者来说，点餐通常不需要太多研究时间。看得懂、想象得出、又有一点新意，产品才更容易进入选择范围。

但让人愿意尝试，还得让人买得起。 红餐大数据曾指出，2021年和2022年，中国西式快餐人均消费在20元及以下的比例均超过63%；而根据窄门餐眼数据整理，塔斯汀人均消费为19.76元。

但不能简单将增长逻辑归结为“便宜”。低价能让消费者更容易下单，但不能单独解释为什么他们会再次购买。如果产品分量不合适、口感与预期不符，促销带来的首次尝试很难转化为稳定消费。所以价格的作用是让目标人群够得着；口味和产品体验则需要证明这笔钱花得值得。

与其说塔斯汀的受众是“学生”“年轻白领”，不如关注吃它的人通常在什么时刻需要一顿快餐？一顿饭的预算大概是多少？他们愿意为了什么特点多花一点钱？ 这些问题会直接影响产品规格、口味组合、套餐设计和定价。人群分析做到这一步，才真正进入产品决策。

绣球披萨可以放在这条逻辑下继续观察。

据《每日经济新闻》2026年10月14日报道，绣球披萨当时已在福州开出17家门店，均为直营，主打单人份披萨、小吃和饮料。披萨单品定价为12至22元，另有9.9元“披萨＋饮品”、19.9元“披萨＋小食＋饮品”等套餐；与塔斯汀此前尝试的8寸披萨相比，绣球披萨的规格更小、定价更低，定位也更集中于一人食。

这不是简单地将披萨缩小一圈。对一个人的用餐需求来说，大份披萨可能意味着吃不完、价格偏高，或需要找人分享。6寸规格降低了分量上的顾虑，套餐让一顿饭的总花费更清楚，中式口味则让消费者更容易判断自己想选哪一款。原本偏向多人分享的产品，重新被设计成可以独自购买的一餐。

而且，“一人食”并非品牌凭空创造的需求。《2026中国比萨品类发展报告》称，比萨消费场景中，一人食占比达到39.8%，接近一半的消费者期待小尺寸或一人食披萨。

这为绣球披萨的方向提供了市场依据，也给行业里的品牌们提了个醒。有需求，不代表新品牌就一定能赢。 目前必胜客、尊宝比萨、比格比萨等品牌也已布局单人披萨或套餐。9.9元能让消费者尝鲜，却买不来长期复购。6寸够不够吃、原价值不值得、中式口味能不能让人惦记，才是绣球披萨接下来要回答的问题。

从中国汉堡到一人食披萨，塔斯汀都在尝试将消费者熟悉的口味、日常预算和真实用餐需求，转化为具体的产品设计。至于这套思路能否在披萨上再跑通一遍，还得看消费者愿不愿意吃第二次。

02 从一次产品定位成功，到一套可复用的创新机制

光抓住消费者需求肯定不够，产品体验也要到位。

塔斯汀做披萨，其实有过两次不同的尝试。2025年，塔斯汀在福建泉州开出两家“中国披萨”门店。当时门店提供8寸披萨，单品售价18—28元，还搭配中国汉堡、牛排、焗饭、汤品等产品。

到了2026年，绣球披萨登场，产品思路明显收窄。主打6寸小披萨，单品售价12—22元，菜单集中在披萨、小食和饮品；门店采用独立品牌运营，也不与塔斯汀汉堡同店经营。

将两次尝试放在一起看，差别就出来了。此前的“中国披萨”更像一间提供多种主食的综合餐厅，绣球披萨则将产品、价格和用餐场景收拢到一人食上。同样是卖披萨，前者尝试提供更多选择，后者试图让消费者更容易在某个具体时刻想起它。

这不代表第二次尝试已经成功，也不能仅凭菜单变化就断定塔斯汀完成了战略迭代。 但至少从公开信息看，绣球披萨正在测试一个更明确的经营假设：如果披萨可以像汉堡一样，以较低的单次消费进入日常生活，能否获得更多购买机会？

《2026中国比萨品类发展报告》显示，2025年中国披萨市场规模达到506.1亿元，预计2026年增至533.7亿元；2025年至2026年披萨品类闭店率达到22.3%。

一边是市场规模增长，一边是门店持续退出，说明有需求的品类，不等于有空白的市场。 绣球披萨找到了一人食这个切口，但它要争取的，除了消费者对小披萨的需求，还有消费者为什么会选择自己，而非已经熟悉的其他品牌。

这就将问题推到了第二层：新品如何从吸引第一次购买，走向稳定复购？

绣球披萨的“豹纹”饼皮、窑烤和现制过程，确实能提供视觉记忆点与尝鲜理由。不过，餐宝典研究院院长汪洪栋在接受《每日经济新闻》采访时指出，营销上的差异能否转化为持续竞争力，仍需要验证；塔斯汀中国汉堡此前的产品差异，关键在于手擀现烤堡胚本身形成了可感知的区别。

豹纹能让人进店，但留不住人。快餐的复购从来不是靠记忆点，是靠‘我记得这个味道，而且我还想吃’。 塔斯汀做汉堡时的差异，是手擀现烤的饼胚，是吃进嘴里的差异。

而豹纹是看出来的差异。看出来的差异，第二次就失效了。

披萨的饼皮口感、馅料搭配、分量和价格是否匹配预期，都需要通过购买行为来验证。后续如果能看到复购率、同店销售、客单价和单店盈利等数据，才能更准确地判断绣球披萨是否跑通了模型。

更进一步，是将塔斯汀的经验带到新品牌，同时给新品牌留出重新验证的空间。

塔斯汀已有万店规模，积累了大众快餐的定价经验、标准化运营能力和连锁门店管理经验。行业专家也指出，汉堡与披萨在标准化、规模化方面有一定共通性，供应链能力存在复用空间。这些积累可以帮助绣球披萨更快启动，但无法直接回答披萨门店能否盈利。

原因也很实际，汉堡与披萨虽然都属于快餐，设备投入、制作流程、原料损耗、出餐效率和消费者购买频率仍有差别。塔斯汀的汉堡业务以加盟扩张见长，绣球披萨目前则采取直营模式、集中在福州试点，暂未开放加盟。

这种安排的价值，在于先把产品与门店模型摸清楚，再考虑复制。 福州作为试点市场，便于总部就近协调人员和运营资源；但本地测试跑得通，也不等于换到其他城市后仍然成立。不同城市的消费习惯、租金水平和竞争环境，都可能改变门店的经营结果。

所以，跨品类创新真正需要复制的，是一套验证问题的方法：先确认目标人群和消费场景，再观察产品能否形成复购，最后检验单店模型是否具备盈利能力。采购、运营和标准化能力可以借用，产品与经营假设仍要重新验证。

塔斯汀已经证明自己能凭借中国汉堡建立一个大规模品牌。绣球披萨接下来要回答的，是这套能力能否在另一个品类里再次转化为生意。开出新店只是实验开始；消费者愿意反复购买，门店也能持续赚钱，才算真正找到了一条可以复制的增长路径。

03 再造一个爆款，不能只靠复制过去的经验

如今必胜客开始卖汉堡，塔斯汀开始卖披萨。最明显的信号是“品类边界模糊了”。

刀法观察到，规模到顶之后，很多品牌正在开始向“别的品类”要增量。 而这件事有个隐含前提：你要先证明，你能在一个品类里赢，是因为懂了那群人，不是因为运气好赶上了那个品类。

如果赢的原因说不清，那下一个品类就只是又一次赌博。

这对成熟连锁品牌提出了更高的要求：过去，规模优势主要体现在采购、门店和供应链效率上；当品牌开始跨品类经营，还要具备识别新需求、测试新产品、及时调整甚至放弃错误方向的能力。规模可以降低试错成本，也可能放大错误决策的代价。

因此，跨品类增长考验的，是品牌能否建立一套持续验证市场机会的机制：先小范围测试，再用复购、同店销售和单店盈利判断产品是否成立，最后决定是否扩大投入。

绣球披萨仍处于试点阶段，它的意义也正在于此。

塔斯汀能否将过去的经营积累，转化为发现下一个增长机会的能力，将决定这颗“绣球”能抛多远。 在NBA表现分析中，球队需要不断测试战术并调整策略，这与品牌探索新品类有相似之处。

本文来自微信公众号 “刀法研究所”（ID：DigipontClub），作者：刀法行研，36氪经授权发布。